David Ulrich atribui ao líder seis habilidades para desenvolvimento de talentos. Confira!
"Quem tem responsabilidade primária pela prática de talentos na empresa?", perguntou David Ulrich na segunda parte de sua palestra no Fórum HSM Gestão & Liderança 2012. De acordo com o professor da University of Michigan, tal responsabilidade é do gerente de linha e não da área de Recursos Humanos.
Ulrich ressaltou: "Em RH, somos arquitetos, fazemos a planta, mas não somos os donos da casa, porque a construímos de acordo com suas necessidades". A tarefa do RH, portanto, é saber o que a empresa precisa e começar a tecer essa malha, para que os gerentes a completem.
Tendo observado que "talento" é um termo cuja definição costuma variar entre gestores, Ulrich propõe que se pense no conceito como função de três variáveis: competência, compromisso e contribuição. Elas devem estar bem equilibradas para todas as pessoas da organização, não importando seu nível hierárquico.
O dever do líder, no que tange o fator "competência", é certificar-se de que as pessoas certas estejam nos lugares certos na organização, na hora adequada e munida das habilidades necessárias.
As competências são classificadas em técnicas e sociais. E a organização deve ter bem claro o que faz bem nessas duas esferas para identificar que pontos precisará desenvolver para enfrentar os desafios futuros (o que inclui as expectativas dos clientes) e realizar a sua estratégia.
Assim se definem as novas competências, aquelas que deverão balisar a seleção de pessoas e a própria sucessão do novo CEO.
Desenvolvimento de talentos
Ulrich propõe que o desenvolvimento de talentos abranja seis atividades:
1 - A aquisição de novos talentos, aproveitando, preferencialmente as indicações dos melhores funcionários. "A maior fonte de trabalho futuro é o talento atual", observou o palestrante.
2 - A formação de talentos, desenvolvendo-os por meio de treinamento, educação, treinamento formal no cargo, rodízio de cargos, incumbências especiais e action learning.
3 - Promoção das pessoas certas pela organização e para cargos mais elevados.
4 - Formação de parcerias, de modo que se tenha acesso a talentos e conhecimento que estão fora da empresa (em consultorias, nos clientes e nos fornecedores, por exemplo).
5 - Dispensa de pessoas de desempenho baixo, para não desmotivar os bons funcionários. "O ideal é colocar o funcionário de menor desempenho na empresa concorrente", brincou o palestrante.
6 - Retenção de funcionários com alto potencial de crescimento, por meio da conversa, do envolvimento do estabelecimento de conexões.
Compromisso e contribuição
O fator "compromisso" convida à definição de uma proposição de valor para os funcionários, em função do valor que ele gera para a empresa e do que ele recebe em troca.
"Se um funcionário gera muito e recebe pouco, vai deixar a empresa. Então, você deve se sentar com seus colaboradores e perguntar a eles o que querem do trabalho. Com base em quanto ele cria de valor, a empresa pode dar o que ele pede", esclareceu Ulrich.
Já para atuar na esfera "contribuição", que conclui a definição de talento, o líder deve se certificar de que as pessoas encontrem significado no trabalho, uma sensação de que estão contribuindo para uma causa maior, o que leva ao fortalecimento do próprio talento e ao aumento da produtividade.
Quando líderes facilitam a busca por significado, ajudam a criar organizações abundantes, que são aquelas em que "os indivíduos coordenam suas aspirações e ações para criar significado para si, valor para o acionista e esperança para a humanidade como um todo", conclui Ulrich.
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