O poder do feedback

Por Evaldo Costa  |  Portal HSM

 

"Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações no seu próprio interior. Estas atitudes se refletirão em mudanças positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanças expandirão em proporções cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito e causa algum impacto". [Dalai Lama]

 

Você costuma dar feedback aos seus subordinados, pares e chefes? Você recebe feedback deles? Você se considera competente na arte de dar feedback?

 

Pois saiba que dar feedback com maestria é uma qualidade muito apreciada por todos e é uma das principais características dos grandes líderes. Saiba que dar feedback não significa somente criticar quando as coisas não saem bem ou mesmo elogios exagerados. O feedback produtivo é fruto da crítica e do elogio oportuno e sincero, ou seja: no tempero certo. Um bom líder é aquele que se preocupa em dar feedback diário aos seus colaboradores. Para otimizar o processo de feedback, o ideal é a manutenção de mecanismo de avaliação por mérito, assim, as pessoas se sentirão acompanhadas e tenderão a reagir positivamente. Nele, o ideal é que os objetivos (qualitativos e quantitativos) sejam aferidos e as pessoas motivadas a melhorar as suas performances. Além disso, cabe enfatizar que o envolvimento delas no processo de avaliação será sempre de grande valia. Pois, se você pede a um colaborador para que se avalie dando nota, por exemplo, de acordo com uma escala de 1 a 10, certamente, será mais fácil iniciar a sua parte já que agora você possui uma base por onde começar. Os critérios devem ser transparentes a todos da empresa.

 

Para ser eficaz você deve começar dando feedback sobre o que eles deixaram escapar. Depois exalte os pontos positivos e, finalmente, encerre com um elogio para manter o clima otimista. Lembre-se da importância do equilíbrio no processo de avaliação. Uma boa tática é adotar a filosofia de Pareto, ou seja: para cada ponto negativo três positivos.

 

Elogiar é importante

 

Como você sabe, devemos recorrer ao feedback visando, também, à motivação da equipe. Nesse contexto, uma dica importante para lhe render muita admiração é elogiar não apenas os resultados, mas também os esforços. Quando a sua equipe perceber que você respeita sua dedicação ela tenderá a sentir-se mais comprometida e disposta a lutar pelos objetivos traçados. Diga a eles algo do tipo: "Parabéns desta vez você se superou..." e poderá comprovar que os milagres existem. Lembre-se: um reconhecimento sincero é uma grande fonte de energia. Faça isso e terá um exército de pessoas dispostas a defender suas idéias. Uma outra dica que poderá lhe render muitos dividendos na busca pela liderança eficaz será chamar os colaboradores pelo nome enquanto você estiver conversando com eles. Daí a importância de você decorar imediatamente o nome de todos os membros de sua equipe. Agindo assim, você perceberá que todos responderão mais entusiasticamente aos seus apelos.

Lembre-se de que os elogios podem ocorrer no face a face, por e-mail, cartão ou até mesmo em pequenas lembranças. Mas, independente da forma, perderá todo o seu encanto se for repetido frequentemente. Para produzir os efeitos desejados, o elogio precisa ser específico e sincero e revelará resultados exuberantes quando for dado em público. Já a crítica sempre deverá ocorrer em particular. Cultive o hábito de dizer calorosamente algo do tipo: "Fulano (chamando-o pelo nome), obrigado por você ter..." ao invés de dizer apenas obrigado e virar as costas. Pense nisso e muito sucesso!

"Não existe vitamina verbal mais potente que um elogio." [Frederick Harris]

"Não devemos permitir que alguém saia da nossa presença sem se sentir melhor e mais feliz." [Madre Teresa de Calcutá]



Veja as principais escolhas para aumentar produtividade no trabalho

Por Viviam Klanfer Nunes  |  InfoMoney

SÃO PAULO - Para uma carreira de sucesso, os profissionais precisam aprender a tomar decisões da forma mais assertiva possível, manter a concentração e se assegurarem de ter energia suficiente para o desenvolvimento das tarefas.

No caso das ocasiões, o problema é mais complexo do que se imagina. Tomar uma decisão é optar por seguir esse ou aquele caminho, baseado em uma infinidade de variáveis. Gerir corretamente a atenção é conseguir se concentrar independente das milhares formas de interrupções que enfrentamos diariamente.

Em relação à energia, é preciso saber que o trabalho mental gera um cansaço que dura muito mais do que o esforço físico e que é muito mais complicado recarregar essa energia. Ainda, o modelo mais comum de trabalho dos dias atuais, no qual a maioria dos profissionais passa horas do dia sentado, produz um sério problema, que é o sedentarismo e que afeta muito a capacidade cognitiva do profissional.

Nesse contexto, em que os profissionais precisam tomar decisões, lutar contra distúrbios de atenção e manter a energia, a empresa global de treinamento e eficácia, Franklin Covey, elaborou um workshop chamado "As 5 escolhas para uma produtividade extraordinária". Nesse treinamento são pontuados cinco elementos que os profissionais devem observar para serem mais produtivos. Confira:

1 - Agir sobre o importante - o diretor de conteúdo da Franklin Covey, Luciano Meira, explica que um dos principais pontos na busca da máxima produtividade é saber agir sobre as atividades importantes, que não são necessariamente as mais urgentes.

Para isso, o profissional precisa criar um senso de prioridade, identificando quais as ações resultarão em algo mais produtivo e focar nelas. As demandas que aparentemente são urgentes normalmente atrapalham os profissionais nesse processo. Um exemplo disso é a enxurrada de e-mails e telefonemas que recebemos a todo momento.

Na prática, o profissional deve ter cuidado para não se deixar distrair por esse tipo de interferência, deixando o que é realmente importante de lado. Uma das atividades importantes para os líderes, por exemplo, é desenvolver os membros de sua equipe, porém, por darem muito atenção às demandas do dia, acabam deixando esta tarefa de lado.

Ficar postergando o desenvolvimento da sua equipe para responder as demandas da área é deixar o importante de lado. Isso porque, se ele focasse no desenvolvimento da equipe, teria um time mais produtivo e, possivelmente, menos demandas para resolver.

2 - Busque o extraordinário - a segunda atitude do profissional produtivo é buscar o extraordinário e não se conformar com o comum. Para isso, porém, é preciso, antes de mais nada, definir o que é extraordinário. Ou seja, qual o objetivo maior de sua carreira.

Quando o profissional tem definidos claramente metas e objetivos e não se conforma com uma carreira comum, se torna mais fácil manter o senso de prioridade. Isso, inclusive, o ajuda a dizer alguns "nãos", o que será muito importante para sua carreira.

Lembre-se de que a maneira mais certa de fracassar é querer agradar a todos. "Ele tem que saber o que quer", diz Meira.

3 - Programe os grandes objetivos - sem um planejamento diário e semanal, os profissionais acabam se perdendo nas tarefas pequenas do dia a dia. É importante, portanto, ter um planejamento para que você não perca o foco daquilo que é prioritário.

Esse planejamento não é apenas das tarefas que você precisa fazer durante a semana, mas, sim, um plano de atividades no qual você coloca um item fundamental, que é como fazer melhor o seu trabalho. Ou seja, vai muito além de uma simples listinha com as demandas que precisa entregar. É um plano muito maior, que considera atividades que o levarão a fazer algo excepcional.

4 - Usar a tecnologia a seu favor - e não ser controlado por ela - a tecnologia está aí. Tablets, smartphones e desktops cheios de recursos e aplicativos que, se não forem bem aproveitados, só farão com que você drene seu tempo e sua energia com coisas desnecessárias.

"A tecnologia tem que ser uma aliada. Vemos muitos profissionais usando aplicativos de maneira indiscriminada", diz Meira. Conhecendo mais profundamente os recursos, o profissional consegue com que eles facilitem muito seu dia. No e-mail, por exemplo, é possível criar regras para evitar receber spams e mesmo para que e-mails importantes sejam realçados. A questão é saber utilizar esses recursos.

Saber se organizar com tanta tecnologia também ajuda. Segundo Meira, pesquisas já apontam que executivos perdem boa parte do seu tempo procurando onde registraram importantes informações.

5 - Alimentar a sua chama anterior - por fim, não podemos esquecer de um item fundamental: a saúde. Para fazer escolhas produtivas e tomar decisões assertivas, o profissional precisa ter energia, saúde e disposição.

Se na era industrial quanto mais horas trabalhadas, melhor, na era do conhecimento, as coisas não são mais assim. Aqui, o que importa é a qualidade das escolhas que você toma. Para ser o mais direto e assertivo é preciso saber se recarregar, estar descansado e ter uma vida saudável. Para isso, deve se buscar uma boa noite de sono, entrar em contato com amigos e fazer exercícios. De novo, o sedentarismo interfere fortemente na capacidade cognitiva dos profissionais.

Ser e estar apto: um segredo do sucesso profissional

Por Abraham Shapiro  |  HSM Blog

Aptidão, o que é?

O conceito de aptidão é um dos temas centrais na teoria da evolução. Você já deve ter ouvido a frase: "sobrevivência do mais apto" alguma vez. Na palavra aptidão está contido o conceito relativo à competição pela sobrevivência ou predominância. Na verdade, ela descreve a capacidade de um indivíduo para a reprodução e consequentemente para resistir ao processo de seleção natural.

No dicionário, a palavra "apto" significa: idôneo, habilitado; que possui capacidade natural ou adquirida para realizar algo. Fala-se muito em "estar apto" e "ser apto" especialmente em assuntos de Recursos Humanos, seja na contratação de pessoas, na promoção a novos cargos e funções ou em treinamento e desenvolvimento.

Aptidão é muitas vezes confundida com adaptação. Pela adaptação consegue-se aptidão. Mas aptidão e adaptação não são a mesma coisa.

Friedrich Nietzsche disse em uma de suas obras: "Numa humanidade tão altamente desenvolvida como é a atual, cada um, por natureza, recebe um dote como acesso a muitos talentos. Cada qual tem um talento inato. Mas só a poucos é dado por nascença e por meio da educação o grau de tenacidade, persistência e energia, para que o indivíduo se torne, realmente, um talento, para que, portanto, venha a ser aquilo que é; ou seja, traduza isso em obras e ações".

Na prática, a aptidão em qualquer área é diretamente proporcional ao treinamento. Uma bailarina que se submete a severos critérios de prática de dança, tende a tornar-se mais apta, e por isso, melhor do que as que não praticam com a mesma rigidez.

Um atleta, idem.

Logo, na vida profissional, a aptidão pode ser igualmente desenvolvida. Um vendedor medíocre poderá tornar-se grande nos negócios, desde que estude e pratique com rígida disciplina a arte e a técnica de venda. Um gestor pode organizar-se pessoalmente, treinar e converter-se em um grande líder orientador e inspirador para a sua equipe e muitas outras.

Tanto para estas como para todas as outras situações da vida, treinar é essencial. Sem treinamento, não existe capacitação. E sem capacitação, ninguém estará apto ao desempenho. Assim, não existirá qualidade, metas atingidas nem competitividade.

Treinar é preciso. E depois: treinar, treinar e treinar.

Equilíbrio e aprimoramento constantes

Por Jimmy Cygler  |  Consultores.com.br

A vida não é uma corrida de 100 metros rasos. É uma maratona. No mínimo uma caminhada. Uma longa caminhada. Aquele que corre afoito, com todo seu gás, talvez até consiga um resultado bom nas primeiras centenas de metros, mas não chega longe. Logo cansa, ou até perde o equilíbrio e cai, pois as pernas não aguentam.

Na empresa a coisa não é diferente. Ela existe para existir, para se perpetuar. Os que dela dependem mais querem, é que ela continue a existir. Claro que obter resultado é uma premissa, pois sem ele ela não sobrevive, mas o resultado é uma consequência, não uma razão de ser. Todos nós precisamos respirar para viver, mas nenhum de nós vive para respirar.

Viver, então, seja para uma pessoa ou empresa, significa, antes de qualquer coisa, entender porque existimos e como devemos caminhar. Principalmente se queremos chegar longe.

Olhando em retrospectiva para a vida de empresas bem sucedidas veremos, invariavelmente, que sempre o equilíbrio e o aprimoramento constantes estiveram presentes nestas histórias.

Equilíbrio entre o curto e o longo prazo, entre buscar resultado e garantir a perenidade, entre os interesses dos acionistas da empresa e o bem estar de todos os stakeholders, entre as metas e os valores e princípios, entre a ousadia e a consideração, entre a assertividade e a empatia, entre a visão e a prática etc.

Da mesma forma, o aprimoramento constante, o famoso Kaizen, é outra condição sine-que-non para uma caminhada longeva. O hoje tem que ser melhor do que ontem e o amanhã, superar o que fizemos hoje.

É a lei da vida. Se não, não tem graça.

Você sabe quais são os cinco pecados mortais das empresas?

A recomendação é aprender com os erros, porque o futuro do seu negócio depende da assimilação dessas experiências para criar alternativas eficientes.

 

Por Alfredo Passos*  |  Webinsider

 

Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros.

 

Sua caracterização desses "pecados" incluía:

 

- Adoração de altas margens de lucro e preços excessivos;

- Dar preço errado a um novo produto, cobrando o que o mercado suportar;

- Determinar preços em função do custo;

- Destruir a oportunidade "de amanhã" baseado na alteração "de ontem";

- Alimentar problemas e ignorar oportunidades.

 

De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para os negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).

 

Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores e acidentes são bastante semelhantes.

 

E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".

 

Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:

 

- Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)

- Eles não sabiam que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)

- Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth).

 

Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:

 

1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido.

2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial.

3. Uma correção ineficiente.

4. Descrença na seriedade crescente da situação.

5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema.

6. Súbito reconhecimento do que a situação está fora de controle ou "in extremis".

7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.

 

Por isso, algumas questões são fundamentais, para se obter respostas antecipadas:

 

- Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?

- Nós veremos os sinais?

- Vamos pará-lo a tempo?

- Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a sequência"?

- Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros?

 

É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.

 

Referências:

DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.

MITTELSTAEDT Jr., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre: Bookman, 2006.

 

 

* Sobre o autor: Alfredo Passos - (@profdrpassos) Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP, autor de diversos livros sobre Inteligência Competitiva.

Você sabe o que é prioridade na sua empresa?

É papel do líder ajudar o time a definir o que deve ser feito primeiro e o que deve ser feito depois.

 

Por Christian Barbosa*  |  Administradores.com.br

 

Ao escrever este artigo minha intenção é justamente colocar o tema na pauta de todo empreendedor, diretor e CEO. Um dos maiores problemas de produtividade que enfrento em consultoria para empresas de qualquer porte e estágio de desenvolvimento é a falta clara de estratégias de priorização. Em geral tudo é para ontem e prioritário. As empresas estão sofrendo do "mal da prioridade", sem essa clareza, muito se trabalha, muito estresse é gerado e no final pouca execução e resultado acontece de verdade.

 

Imagine a seguinte situação corriqueira: um membro da sua equipe está trabalhando quando surge uma demanda urgente para ser atendida. Dois clientes com urgências pedem uma solução ao mesmo tempo (entenda cliente como interno ou externo). O primeiro cliente é tranquilo, calmo e expressa sua urgência de forma mais educada. Já o segundo cliente é extremamente mal humorado, indelicado, grosso e fica gritando.

 

Qual dos clientes você acha que seu colaborador vai atender primeiro? O calmo ou o nervosinho? Se ele estiver em uma empresa sem estratégias de priorização, com certeza o cliente nervosinho será priorizado. Isso é porque as pessoas dentro de empresas sem prioridade, acabam por definir a ordem de execução através da gritaria e não de prioridades.

 

É papel do líder ajudar o time a definir o que deve ser feito primeiro e o que deve ser feito depois. Sem essa definição, tudo é priorizado de forma empírica, por gritaria ou de forma errada. E pode ter a certeza, de que a culpa não é do time.

 

Existem dois níveis de prioridades que precisam ser definidas: as corporativas e as departamentais. Há algum tempo extingui as prioridades de unidades de negócios, por não se tornarem práticas no dia a dia. As prioridades corporativas têm ligação direta com a estratégia, missão, visão e decisões do board para o período em exercício. Prioridades corporativas devem ser específicas, ter uma ordem de importância, e não devem ultrapassar três ou quatro prioridades.

 

As prioridades departamentais têm obviamente ligação com as prioridades corporativas, mas tem ligação com o dia a dia do departamento, de uma forma bem prática e objetiva.

 

A partir do momento em que as prioridades estiverem definidas é preciso comunicá-las da forma adequada. Todos na empresa precisam saber exatamente o que deve ser feito quando duas coisas urgentes exigirem atenção imediata. Não pela gritaria, coleguismo, nível hierárquico de quem está pedindo, mas de acordo com o que é mais importante para a empresa, que ajuda os objetivos a serem alcançados e coloca o time focado no senso de importância e não nas urgências.

 

Um cliente nosso da área de IT definiu suas prioridades corporativas e departamentais. A escala de prioridades foi customizada no sistema de CRM, que facilita a visualização da prioridade de atendimento através de um score. Nenhum cliente fica sem atendimento, mas eles são priorizados de acordo com o que é realmente foco da empresa.

 

Sem produtividade, nenhuma empresa consegue permanecer competitiva no mercado por muito tempo. Que tal começar com o assunto de prioridades? Pense nisso!

 

 

* Sobre o autor: Christian Barbosa é o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. É Facilitador do programa de empreendedores da Sebrae/ONU - Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro. www.triadps.com e www.maistempo.com.br



Vida social é fundamental para sucesso na carreira, dizem especialistas

Por Gladys Ferraz Magalhães  |  InfoMoney

 

SÃO PAULO - Para ter sucesso na carreira, não basta apenas ter as habilidades técnicas e comportamentais necessárias. Segundo especialistas ouvidos pelo portal InfoMoney, a vida social também pode ajudar a alcançar os objetivos profissionais.

 

De acordo com o especialista em gestão de equipes e pessoas do Ibmec/RJ, Janaina Ferreira, ter uma vida social ativa, praticando atividades de lazer ou mesmo hobbies, ajudar o ser humano a se equilibrar, o que, consequentemente manifesta-se positivamente na vida profissional.

 

"O equilíbrio potencializa os resultados", diz a especialista.

 

Aumento de produtividade

O diretor executivo da Bazz Estratégia e Operação de RH, Celso Bazzola, concorda e ressalta que manter atividades de lazer e hobbies no tempo fora da empresa aumenta a qualidade de vida, tendo como resultado uma maior produtividade no trabalho.

 

Contudo, lembra ele, é preciso ter bom senso e não exagerar, pois o excesso pode trazer efeitos contrários para a carreira.

 

No mais, Bazzola explica que cada atividade produz efeitos diferentes na vida profissional. Quem pratica esportes coletivos, por exemplo, acaba melhorando a capacidade de trabalhar em grupo. Já aquele que se dedica às artes, com o tempo, pode se mostrar mais criativo e equilibrado.

 

Os esportes individuais, por sua vez, ajudam a aumentar a concentração, facilitando a manutenção do foco durante o trabalho.

 

De modo geral, avalia o diretor executivo da Bazz, a vida social é fundamental para o equilíbrio, que, por consequência, facilita a conquista dos objetivos profissionais.

 



Onde está o seu coração?

Por Alessandra Assad*  |  Alessandraassad.com.br

 

Talvez o segredo para as mudanças com sucesso esteja na estabilidade. Estabilidade só acontece quando se mostra, se explica para as pessoas o porquê das mudanças. Quando elas se sentem envolvidas no senso de urgência das coisas. É preciso deixá-las se comprometerem, delegar tarefas, compartilhar decisões e analisar junto os resultados. E quem consegue isso nas corporações modernas?

 

Apenas os grandes líderes, sem sombra de dúvidas. Afinal, eu não decido para onde ir, mas decido como vou chegar lá e se eu quero chegar lá. E esta decisão vai depender muito mais do compartilhamento da visão, que tem de ser clara para todos da equipe. Afinal, não basta ter a visão da mudança. É preciso despertar esta visão nas pessoas e ainda mostrar para elas que onde quer que estejam, haverá claramente um rumo, uma luz no final do túnel e quais os impactos que estas mudanças gerarão positivamente em suas vidas, mesmo que isto aconteça a médio e longo prazos. É preciso inspirar a mudança... e isso só se consegue conhecendo profundamente as necessidades inspiradoras de cada indivíduo, um a um, e costurando-as de uma forma que consiga se alinhar para o bem comum.. e só quem ama o que faz consegue chegar neste nível. O amor fraterno é a única força capaz de gerar a verdadeira coesão entre as pessoas.

 

Este é o diferencial que vai gerar o compromisso. E é compromisso que vai determinar o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização. Por sua vez, o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização interfere diretamente no sucesso ou na ruptura de um processo de mudanças. A simplicidade na comunicação e assertividade no envolvimento são as peças-chave para o sucesso de qualquer mudança numa organização. Ações e palavras comunicam, mas são as atitudes que servem de exemplo e espelho para tirar as pessoas de suas zonas de conforto ou voltarem a acreditar em algo, aumentando sua auto-estima e querendo que dê certo realmente.

 

Sensibilidade e transparência - Para conquistar corações e mentes é preciso ter sensibilidade e transparência, que são o núcleo básico da creidibilidade. O colaborador precisa acreditar nisso e só o fará se o seu coração disser que sim. O compromisso com a transformação é o que gera a transmutação das pessoas e as mudanças nas corporações. É preciso entender a diferença entre o contagioso e o contagiante. E quem pode controlar todo este fluxo emocional é apenas um líder bem preparado auditivamente. É preciso aprender a ouvir os colaboradores e suas necessidades. Mas o primordial é aprender a ouvir a voz do coração de cada um deles e a ler o que diz o brilho de cada olhar.

Uma vez que as mudanças são contínuas e as pessoas apaixonadas pelo trabalho, o crescimento é nítido e notável da corporação e das pessoas. Num processo contínuo e no qual as pessoas são realmente envolvidas, os sucessores estão em treinamento constante e diário para não deixar a peteca cair. É preciso que este alinhamento estratégico esteja  muito claro entre os níveis de alta gerência e de suas equipes.

Alinhando as vozes dos corações das pessoas com os discursos sinceros dos líderes das corporações, dificilmente haverá ruído nas comunicações, dificilmente haverá falhas nos processos, dificilmente alguém morrerá de infarto antes da hora. Por um único motivo: o coração será capaz de falar aquilo que está sentindo.


* Sobre a autora: Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getúlio Vargas, Consultora Senior no Instituto MVC, palestrante e autora do livro "Atreva-se a Mudar! - Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos".

O que seus colaboradores esperam do trabalho que executam?

David Ulrich atribui ao líder seis habilidades para desenvolvimento de talentos. Confira!

 

Portal HSM

 

"Quem tem responsabilidade primária pela prática de talentos na empresa?", perguntou David Ulrich na segunda parte de sua palestra no Fórum HSM Gestão & Liderança 2012. De acordo com o professor da University of Michigan, tal responsabilidade é do gerente de linha e não da área de Recursos Humanos.

 

Ulrich ressaltou: "Em RH, somos arquitetos, fazemos a planta, mas não somos os donos da casa, porque a construímos de acordo com suas necessidades". A tarefa do RH, portanto, é saber o que a empresa precisa e começar a tecer essa malha, para que os gerentes a completem.

 

Tendo observado que "talento" é um termo cuja definição costuma variar entre gestores, Ulrich propõe que se pense no conceito como função de três variáveis: competência, compromisso e contribuição. Elas devem estar bem equilibradas para todas as pessoas da organização, não importando seu nível hierárquico.

 

O dever do líder, no que tange o fator "competência", é certificar-se de que as pessoas certas estejam nos lugares certos na organização, na hora adequada e munida das habilidades necessárias.

 

As competências são classificadas em técnicas e sociais. E a organização deve ter bem claro o que faz bem nessas duas esferas para identificar que pontos precisará desenvolver para enfrentar os desafios futuros (o que inclui as expectativas dos clientes) e realizar a sua estratégia.

 

Assim se definem as novas competências, aquelas que deverão balisar a seleção de pessoas e a própria sucessão do novo CEO.

 

Desenvolvimento de talentos

 

Ulrich propõe que o desenvolvimento de talentos abranja seis atividades:

 

1 - A aquisição de novos talentos, aproveitando, preferencialmente as indicações dos melhores funcionários. "A maior fonte de trabalho futuro é o talento atual", observou o palestrante.

 

2 - A formação de talentos, desenvolvendo-os por meio de treinamento, educação, treinamento formal no cargo, rodízio de cargos, incumbências especiais e action learning.

 

3 - Promoção das pessoas certas pela organização e para cargos mais elevados.

 

4 - Formação de parcerias, de modo que se tenha acesso a talentos e conhecimento que estão fora da empresa (em consultorias, nos clientes e nos fornecedores, por exemplo).

 

5 - Dispensa de pessoas de desempenho baixo, para não desmotivar os bons funcionários. "O ideal é colocar o funcionário de menor desempenho na empresa concorrente", brincou o palestrante.

 

6 - Retenção de funcionários com alto potencial de crescimento, por meio da conversa, do envolvimento do estabelecimento de conexões.

 

Compromisso e contribuição

 

O fator "compromisso" convida à definição de uma proposição de valor para os funcionários, em função do valor que ele gera para a empresa e do que ele recebe em troca.

 

"Se um funcionário gera muito e recebe pouco, vai deixar a empresa. Então, você deve se sentar com seus colaboradores e perguntar a eles o que querem do trabalho. Com base em quanto ele cria de valor, a empresa pode dar o que ele pede", esclareceu Ulrich.

 

Já para atuar na esfera "contribuição", que conclui a definição de talento, o líder deve se certificar de que as pessoas encontrem significado no trabalho, uma sensação de que estão contribuindo para uma causa maior, o que leva ao fortalecimento do próprio talento e ao aumento da produtividade.

 

Quando líderes facilitam a busca por significado, ajudam a criar organizações abundantes, que são aquelas em que "os indivíduos coordenam suas aspirações e ações para criar significado para si, valor para o acionista e esperança para a humanidade como um todo", conclui Ulrich.